“Si t’es encore dev’ à 30 ans, c’est que t’as raté ta carrière”. C’est une petite phrase que l’on pouvait encore entendre il y a quelques années… mais qui est en train de disparaître ! Certes, le management est une façon de progresser, mais ce n’est pas la seule.
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Recevoir des offresPour preuve, 60 % des dev’ qu’on a interrogé·es préféreraient, à salaire égal, devenir contributeur ou contributrice individuel·le (IC en anglais) plutôt que manager.
Malgré tout, dans les faits, la plupart opte pour la voie soi-disant “royale” du management, pensant qu’il s’agit d’un passage obligé pour progresser dans leur carrière.
On va voir dans cet article qu’il y a d’autres façons d’évoluer et que non, ce n’est pas parce que tu es encore dev’ à 30 ans que tu as raté ta carrière !
- Guillaume Guerra, une petite quinzaine d’années d’expérience, est un des 3 Principal Engineers de Younited Credit, dont l’équipe technique compte 160 personnes.
- Renaud Cousin, une dizaine d’années d’expérience, Principal Engineer chez GoPro où il travaille sur la partie mobile depuis 4 ans.
- Jean-Christophe Delmas est le seul Principal Engineer de la startup Upflow qui compte une cinquantaine de personnes dont une quinzaine à la technique.
- Thierry Mège, une vingtaine d’années d’expérience, est R&D Software Engineer chez Naval Group.
Bonne nouvelle : le champ des possibles pour mener sa carrière dans la tech est aujourd’hui beaucoup plus vaste que ce qui prévalait il y a encore une dizaine d’années.
La notion de contributeur individuel, que l’on simplifiera par IC (pour Individual Contributor) pour la suite de l’article, a en effet énormément gagné en popularité dans l’écosystème. Afin de t’aider à comprendre la portée de ce rôle, tâchons d’en définir les grands principes pour commencer.
“Quand j’ai commencé ma carrière, on m’a clairement fait comprendre que si je voulais monter, j’étais obligé de faire du management… alors que ça ne me disait rien du tout !"
Renaud Cousin (GoPro)
Généralement, le début de carrière dans la tech est assez standard. Tu démarres en tant que développeur ou développeuse junior puis, après quelques années, dépendamment des circonstances et de ta progression, tu deviens senior.
Traditionnellement, les développeurs et développeuses d’expérience étaient ensuite promus manager quasi mécaniquement. Comme si cela n’était que la seule voie de progression. Sauf que cela ne correspond pas aux appétences et envies de tout le monde !
“Vous êtes bon, voire le meilleur dans votre domaine, vous restez informé des dernières avancées, vous maîtrisez l’état de l’art du secteur. En récompense, on vous propose de changer de métier”, pointe paradoxalement Charles Gorintin, cofondateur et CTO d’Alan, dans cet article intitulé “Manager n’est pas le futur de l’ingénieur”.
Ce qui amène souvent au principe de Peter : chaque personne qui gravit les échelons hiérarchiques de son entreprise finit par atteindre, à un moment, son niveau d’incompétence.
“Quand j’ai commencé ma carrière, on m’a clairement fait comprendre que si je voulais monter, j’étais obligé de faire du management… alors que ça ne me disait rien du tout ! J’avais l’impression de me retrouver face à un plafond dans mon évolution”, témoigne Renaud Cousin, aujourd’hui Principal Engineer chez GoPro.
L’idée n’est pas ici de dévaloriser la voie managériale, mais plutôt d’indiquer qu’une autre direction est possible ! Parfois elle est déjà bien indiquée dans l’organisation, parfois il faudra œuvrer pour la construire.
“Les entreprises se rendent compte que, d’une part, donner une projection de carrière aux IC est une manière de fidéliser ses talents; d’autre part, que ces personnes sont vitales pour faire des logiciels de qualité, et que l’on ne peut pas y arriver qu’avec des managers”, indique Caroline Therwath-Chavier, CEO de la firme de recrutement et de coaching tech The Allyance, dans ce meetup en ligne sur le sujet.
D’ailleurs, 60 % de nos utilisateurs chez talent.io déclarent dans une enquête qu'ils préféreraient devenir IC plutôt que manager si le salaire était équivalent" !
Dans un précédent article, on a évoqué le parcours carrière standard pour la voie managériale, avec notamment les postes de Engineering Manager, Head of Engineering et VP of Engineering. Du côté des IC, l’échelle est moins connue, du moins en Europe. Si l’on prend la norme américaine, elle se grimpe en passant du rôle de Staff Engineer à celui de Principal Engineer puis de Distinguished ou de Fellow Engineer.
“Franchement, je n’avais jamais entendu ce titre de poste avant d’arriver chez Younited”, concède Guillaume Guerra, Principal Engineer de la société de crédit instantané. Un constat partagé par l’ensemble des IC interviewés, preuve qu’il y a encore du travail de sensibilisation et d’évangélisation à faire !
Si les managers évoluent à mesure de la progression de leurs équipes, comment ça se passe pour les IC qui, par définition, ne gèrent personne ? Réponse : l’avancement passe par l’extension de leur zone d’intervention et, donc, de leur impact.
Dans une conférence sur le sujet, lors du Devoxx 2021, Dimitri Baeli et Hugo Lassiège présentent par exemple ce schéma en cercles concentriques correspondant aux scope des différents rôles des contributeurs individuels, à savoir :
En Europe, les Distinguished ou Fellow Engineer sont encore rares. Toutefois, de l’autre côté de l’Atlantique, il y a nettement plus de personnes reconnues par leurs pairs pour leurs innovations.
On peut penser notamment à Kent Beck, l’inventeur de l’extreme programming, Jeff Dean, créateur de MapReduce, BigTable et Spanner, aujourd’hui directeur de Google AI, ou encore Parag Agrawal, passé de distinguished engineer de Twitter à CTO puis CEO !
“Passer de IC à manager n’est pas une promotion. C’est un changement de rôle”, Ludovic Galibert (Netflix)
Oui… mais pas en simultané ! Selon l’engineering manager américaine Charity Majors, cité par Dimitri Baeli dans sa conférence, il serait même conseillé d’explorer les deux voies au cours de sa carrière. “Les meilleur·e·s leaders techniques du monde sont souvent ceux qui font les deux. D'avant en arrière. Comme un pendule”, écrit-elle dans son article The Engineer/manager pendulum.
Une façon de montrer que :
1) Des ponts existent entre ces deux voies de carrière. Faire le choix de l’une ou de l’autre n’est pas irrémédiable pour la suite (ce qui est quand même très rassurant)
2) Les qualités nécessaires d’un ou d’une leader technique sont à aller chercher dans les deux voies. Ce qu’illustre l’ingénieur Josh Tyler dans le graphique ci-dessous :
Ce qui amène à évoquer un dernier élément dans cette partie : l’équivalence hiérarchique entre les rôles de manager ou d’IC. “Passer de IC à manager n’est pas une promotion. C’est un changement de rôle, confirme Ludovic Galibert, Senior Software Engineer chez Netflix, dans ce podcast. Tu vas pouvoir apporter une autre valeur mais ce n’est pas une reconnaissance en soi. On peut avoir autant d’impact en tant qu’IC que manager”.
L’ingénieure Sarah Mei ne disait pas autre chose dans un thread Twitter très populaire, publié en 2017 mais qui n’a pas pris une ride : “Devenir manager est un mouvement latéral sur une voie parallèle. Vous revenez à un niveau junior sur de nombreuses compétences”.
Maintenant que l’on a mis en perspective globalement le rôle d’IC dans une organisation en comparaison avec celui de manager, tâchons d’affiner ses actions concrètes. Ceci afin de t’aider à définir ce que fait un·e IC au quotidien.
Même si ces attributions dépendent évidemment de chaque entreprise et notamment de leur taille, nous les avons résumées en trois grandes catégories :
“On gère des projets et non des humains ou des plannings”
Guillaume Guerra (Younited)
C’est la première chose qui vient en tête quand on parle d’IC : l’expertise technique. “En premier lieu, ce sont des personnes qui font. En termes de valeur tangible créée et de ROI, je suis sûr que les Principal Engineers ont un impact plus important que les VP engineering”, assure Cyrille Alleg, lui-même VP of Software Engineering de Concord puis d’Ornikar. “Nous, on gère des projets et non des humains ou des plannings”, synthétise Guillaume Guerra de Younited.
Autrement dit, les IC sont encore très présent·es dans l’opérationnel. Sauf que l’accumulation de leurs expériences et connaissances les amène à travailler sur les problématiques les plus pointues ou complexes de l’entreprise. “On fait parfois appel à leurs compétences car ce sont les seules personnes à savoir développer certaines parties”, indique Christine Métaillier, Lead Tech Recruiters & Sourcers chez talent.io.
“Je connais bien le périmètre du paiement. Quand on a lancé une nouvelle activité autour de ce sujet chez Younited, on a fait appel à moi. On a un autre Principal Engineer plutôt spécialisé sur l’acquisition client et la conversion par exemple”, explique Guillaume Guerra.
“Ce n’est pas toujours qu’une question de techno, précise Renaud Cousin, spécialiste iOS au sein de GoPro. Il peut aussi s’agir d’une façon d’aborder un problème, d’une certaine maturité sur une réflexion, ou d’une posture de rayonnement au sein des équipes au-delà de ton domaine d'expertise.”
“Ce n’est pas un rôle où tu restes seul·e dans ton coin, il faut accompagner les autres”
Christine Métaillier (talent.io)
“En tant que points de référence, les IC ont un impact sur l’amélioration du niveau général des équipes”, ajoute Caroline Therwath-Chavier. Coach, mentor, responsable des formations ou de l’onboarding… les modalités peuvent être multiples. “Ce n’est pas un rôle où tu restes seul·e dans ton coin, il faut accompagner les autres”, insiste Christine Métaillier.
“Je peux intervenir sur des training sur certains sujets spécifiques ou répondre à des questions de façon plus réactive”, pointe par exemple Jean-Christophe Delmas, de Upflow. “Il y a tout un aspect pédagogique dans ce rôle, en faisant en sorte de transmettre ses compétences notamment aux plus jeunes”, poursuit Thierry Mège de Naval Group.
Cette dernière mission est peut-être la moins connue mais pourtant la plus importante. On parle ici des capacités de leadership, d’influence et de rayonnement des IC pour mettre de l’huile dans les rouages d’une organisation. Ce qui peut s’incarner sous plusieurs aspects :
Anticiper les sujets de production, les enjeux de scalabilité de l’infrastructure, les besoins en outillage… Selon les organisations, les IC peuvent avoir un mot à dire sur ces notions de stratégie technique. Un rôle qui s’approche en l’occurrence de celui d’architecte. “Je ne vois pas trop de différence entre les deux rôles chez GoPro”, atteste par exemple Renaud Cousin.
“Avoir des gens qui gardent un pied dans la technique et qui ont une compréhension assez fine de certaines contraintes aident les dirigeants à prendre les bonnes décisions”, confie Jean-Christophe Delmas.
En tant qu’expert·es de leur sujet, les IC font beaucoup de veille technique et participent aussi aux projets R&D de l’entreprise ou aux innovations incrémentales qui n’entrent pas dans les roadmaps des squads, faute de temps. “Nous sommes des électrons libres qui pouvons aider là où c’est nécessaire ponctuellement”, confirme Guillaume Guerra.
On parle souvent de bras armé ou de relais du CTO. En effet, les IC, de par leur expérience, ont souvent l’écoute et la confiance du top management et leur proximité avec les équipes au quotidien permet de remonter des signaux faibles. “On doit sentir la température globale et détecter les problèmes en amont”, poursuit le Principal Engineer de Younited.
Enfin, les IC peuvent aussi jouer un rôle de référent·e auprès de certaines parties prenantes, par exemple pour des Product Managers ou dans le cadre de certains projets. “Lors du lancement de l’activité de paiement, j’ai eu une fonction de conseil technique auprès du chef de projet”, illustre Guillaume Guerra.
Documents nécessaires à collecter, page de paiement, prélèvement de la personne, API pour les partenaires bancaires, fonctionnalité qui pourrait être ajoutée au produit à cette occasion en codant les choses de telle manière, équipe qui pourrait le faire… Autant de sujets techniques qu’il a bornés dès le départ pour maximiser les chances de succès de l’initiative.
Le rôle est plus clair ? Regardons maintenant les façons d’y arriver.
Première réponse : pour les personnes qui n’aiment pas manager (ce que nous ont dit tous les IC interrogés). Ok, mais un peu réducteur : IC ne doit pas être un choix par défaut. Voici quelques caractéristiques supplémentaires :
“Ce ne sont pas nous qui allons prendre les décisions mais nous avons une capacité d’argumentation et d’influence”
Jean-Christophe Delmas (Upflow)
“C’est un rôle pour des passionné·es de technique car il faut constamment se mettre à jour et garder une légitimité vis-à-vis du reste de l’équipe”, relate Thierry Mège. Même si les IC ne sont pas les personnes qui codent le plus dans l’entreprise, compte tenu de leurs autres responsabilités.
Contrairement aux idées reçues, il n’y a pas que les managers qui sont des leaders. Les IC peuvent et doivent aussi l’être. “Ce ne sont pas nous qui allons prendre les décisions mais nous avons une capacité d’argumentation et d’influence”, précise Jean-Christophe Delmas.
Dit autrement, la personne qui n’a pas de compétences de communication n’est pas faite pour cette fonction. “Cela demande des vrais qualités de pédagogie pour animer des réunions, parler aux différentes équipes, comprendre leurs réticences, les rassurer et les convaincre. Sans ce rôle, cela peut vite finir en guerre de tranchées entre squads”, assure Guillaume Guerra.
Ajoutons que la pédagogie sert aussi pour transmettre ses connaissances aux plus jeunes.
En tant que dev’ junior, il arrive souvent de jouer un rôle d’exécutant·e, sans pouvoir questionner en amont sur le pourquoi de telle ou telle fonctionnalité. C’est différent en tant qu’IC : “On peut servir de bras droit technique pour les métiers qui designent le produit en pouvant faire bouger les lignes sur les choix fonctionnels”, affirme Guillaume Guerra.
Encore une fois, la réponse simple, si ce n’est simpliste : creuser son expertise. Ceci afin de devenir une référence dans son domaine au moins au niveau de son entreprise. Les façons d’y arriver ? En écrivant des articles, en allant à des conférences, en faisant de la veille, en travaillant sur des sujets complexes…
Ce n’est pas faux mais, compte tenu de tout ce qu’on a dit auparavant, cela ne peut se limiter à cela. Dimitri Baeli, lors de sa conférence à Devoxx, ajoute deux éléments : il faut franchir un cran vers le business (notamment en se rapprochant du produit) et les personnes (tout l’aspect leadership évoqué plus haut).
Comment ? Avec son compère Hugo Lassiège, il liste quelques actions pour développer ces aptitudes :
En résumé, la marche de senior engineer à staff ou principal engineer est plutôt haute car il n’est pas seulement question de compétences techniques mais aussi et surtout d’attitude et de capacité d’impact.
C’est-à-dire qu’il faut réussir à passer dans une posture proactive d’apporteur de solutions. D’où le niveau élevé d’expérience et de maturité nécessaire.
Pour te faire une idée complète de ce rôle, voici la synthèse des retours d’expérience des personnes interrogées quant à leur métier d’IC.
Sans oublier, en guise de dernier point négatif évoqué, un nombre de postes en IC moins importants sur le marché par rapport à ceux en management, à cause notamment d’une moindre connaissance de cette voie de carrière dans les entreprises. En espérant que cet article contribuera toutefois, à son échelle, à résoudre cet enjeu !
- Engineering Career development de GitLab
- Des histoires de Staff Engineer sur StaffEng
- Des inspirations de parcours carrière sur Progression.fyi
- Le Thread Twitter de Sarah Mei
- The engineer/manager Pendulum
[FR]
- La conférence de Dimitri Baeli et Huglo Lassiège à Devoxx 2021
- Si on ne veut pas devenir manager, on peut quand même progresser dans sa carrière avec la voie d’IC
- Manager et IC ne sont pas incompatibles. Au contraire, les deux nourrissent une carrière de leader tech
- Les IC sont des expert·es techniques… qui ne font pas que coder. La montée en compétences des équipes et l’amélioration de la qualité sont de leurs responsabilités
- Devenir IC, c’est changer de posture en allant plus proactivement chercher à résoudre des problèmes de l’entreprise
- C’est une voie épanouissante mais qui est encore loin d’avoir le prestige et la reconnaissance de celle des managers
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